Alexander Monro Ziekenhuis, het ziekenhuis gespecialiseerd in behandeling van borstkanker waarbij de patiënt écht centraal staat
De basis voor dit ziekenhuis is zo’n 8 jaar geleden gelegd door Jan van Bodegom en Liesbeth Franssen, die samen vanuit de basis houding dat de zorg voor patiënten met borstkanker anders kon en moest, een apart behandelcentrum wilden beginnen.
Zij hebben enkele andere “founding fathers” erbij gezocht en vormen nu met hen het management van de organisatie. Twee jaar geleden is het ziekenhuis in Bilthoven opengegaan.
‘Patiënt staat centraal’ is begonnen met hen zelf te vragen wat zij belangrijk vinden
Ter voorbereiding om écht het verschil te maken, zijn in 2012 zo’n 100 diepte interviews met patiënten gehouden. Dit omdat zij zich echt wilde verdiepen in de wensen en behoeften van de patiënten, om zo de allerbeste zorg te kunnen verlenen.
Deze interviews hebben enorm waardevolle inzichten gegeven en zijn richting gevend geweest voor inrichting van het gebouw, manier van communiceren richting patiënt, organisatie, route, service. Uit deze interviews zijn o.a. de volgende belangrijkste behoeftes van de patiënt naar voren gekomen:
– onnodige onzekerheid voorkomen
– korte doorlooptijden van diagnoses
– patiënten willen geen nummer zijn (spreekkamers hebben daardoor namen van sterke bekende vrouwen gekregen i.p.v. een kamer nr)
– persoonlijke aandacht
– aandacht voor de specifieke omstandigheden van de patiënt
– geen dubbele onnodige diagnostiek
– psychische ondersteuning
Behandeling met korte doorlooptijden
De patiënten kunnen alle behandelingen krijgen die nodig zijn, wel wordt bestraling in de leefomgeving van de patiënt gegeven in samenspraak met en onder verantwoordelijkheid van AM ziekenhuis. Bij operaties kan de patiënt ook ’s nachts in het ziekenhuis in Bilthoven verblijven.
Het ziekenhuis kent korte doorlooptijden. In principe kan iedereen met een verwijzing van de huisarts dezelfde dag terecht en is er diezelfde dag een uitslag, tenzij er een biopt genomen moet worden, dan binnen 24 uur. 2x per dag is er multidisciplinair overleg van het behandelteam, daardoor is er veel kennis en een snelle doorlooptijd die de patiënt ten goede komt.
Bij elk handelen, wordt continu de vraag gesteld ‘Wat is goed voor de patiënt?’
Deze centrale vraag is uitgangspunt in al het handelen en de kern van het bestaan van dit ziekenhuis. Medewerkers worden steeds bevraagd in de overleggen hoe die centrale waarde gestalte krijgt en hoe het nog beter kan. De vraag kan beantwoord worden omdat het ziekenhuis veel patiënten geïnterviewd heeft en blijft interviewen om goed naar de huidige patiënten te kunnen luisteren. Teamspirit en het delen van successen is voor de medewerkers belangrijk.
Waaraan is te merken dat de kernwaarden centraal staan?
– de inrichting van de spreekkamers: ronde tafel, want de patiënt wil de dokter aan kunnen kijken. Daarom heeft de arts alleen de laptop open staan als er beeldmateriaal bekeken moet worden, daarna gaat de laptop dicht.
– Arts heeft stoel met wieltjes: kan makkelijk even naast de patiënt gaan zitten
– In het EPD wordt bij gehouden in welke spreekkamer een slecht nieuws gesprek plaats vindt; de andere gesprekken later in de behandeling, vinden plaats in een andere kamer (vanwege mogelijke herbeleving van slecht nieuws gesprek).
– De spreekkamers hebben namen, geen nummers en zijn allemaal net iets anders ingericht.
– De verblijfkamers zijn voor twee personen: zodat de patiënt met een partner, moeder, vriendin daar de nacht(en) kan doorbrengen i.p.v. alleen.
– Bij de eerste douchebeurt wordt door de verpleegkundige gevraagd wie er bij mag zijn om te helpen: de partner, vriendin of een verpleegkundige.
– De looproutes tussen de verschillende behandel/diagnostiekkamers is kort.
– Patiënten worden altijd naar de volgende ruimte begeleid; niemand loopt te dwalen door het ziekenhuis.
– Gastvrouwen – in loondienst – vangen de patiënten op en begeleiden hen zo veel mogelijk.
– Er is eventueel opvang voor de kinderen van de patiënten
– Tijdens schoolvakanties kan er bij belangstelling een “mammaconsult” gegeven worden. Dan kunnen de kinderen van een patiënt de arts zelf spreken over hun mamma en haar ziekte.
– Eerste consult is al snel 30 minuten en een second opinion 45 minuten, voor de patiënt is het erg fijn om korte doorlooptijden te ervaren en hiermee de periode van onzekerheid te reduceren.
Wat zijn kenmerken, vragen, notities waardevol voor de toekomst en voor anderen?
– Het is een uitdaging om gespecialiseerde medewerkers te vinden, bijvoorbeeld artsen en radiologen. Zodra zij namelijk een paar jaar in dit ziekenhuis hebben gewerkt zouden zij mogelijk moeilijk werk elders vinden omdat ze alleen ervaring opdoen in een borstziekenhuis en geen andere ervaringen opbouwen. Een carrière vraagstuk dus.
– Er is vooraf een begrenzing aan de omvang van het aantal behandelingen gesteld. Boven een bepaalde omvang kan het ziekenhuis niet meer groeien, omdat dan de verwachting is dat de specifieke aandacht niet meer geboden kan worden. Er zijn grenzen aan kleinschaligheid. Daarom zal bij een bepaalde omvang elders gezocht gaan worden naar een nieuw ziekenhuis met dezelfde (kleine) schaal.
– Het lean concept is op gevoel ontstaan, niet vanuit de theorie of opleiding erin.
– Het ziekenhuis werkt nu 2 jaar en is nog niet volledig op het maximum. De vraag blijft voor hen de financiering van dit concept.
Zomaar wat “technische gegevens”
• Het ziekenhuis is 24/7 bereikbaar, er wordt nu nog alleen op doordeweekse dagen behandeld, in de toekomst ook in de weekenden.
• De behandeling is volledig verzekerde zorg.
• Alle specialisten zijn in loondienst, er zijn in totaal nu 90 medewerkers in dienst (niet allemaal fulltime). Het ziekenhuis heeft alle kwaliteitskeurmerken.
• Contract met bijna alle verzekeraars, betaling via reguliere DBC’s . Het ziekenhuis heeft nog ruimte en zit niet aan het behandelplafond. De groeiontwikkeling gaat wel volgens wens.
• Investeringen via bancaire leningen en private equity, waarbij bekend is voor alle partijen dat de winstgevendheid beperkt zal zijn. Zij hebben geïnvesteerd, omdat ze het doel kenden en gezondheidszorg een warm hart toedragen. Financiering was rond bij aanvang start van het ziekenhuis.
• Een deel van de inkoop is buiten het reguliere ziekenhuiscircuit / zorgcircuit om gegaan. Een voorbeeld is de hoog-laagbedden, daarmee is op de inkoop van bedden 50% kosten bespaard, terwijl er niet op de kwaliteit is ingeleverd.
Kernwaarden en de uitwerking daarvan
De kernwaarden, organisch ontstaan, voor het ziekenhuis zijn:
• De beste borstzorg te geven aan zoveel mogelijk mensen;
• Doen wat de patiënt vraagt met de minste verspilling van financiën en energie van de patiënt,
• Snel wegnemen van onnodige onzekerheid,
• Leveren maatwerk,
• Persoonlijke relatie met de patiënt en aandacht voor lijf en leven.
Deze kernwaarden zijn door de loop der tijd uitgekristalliseerd en worden steeds met de medewerkers tegen het licht gehouden (iedere maand informatie geven en in elk werkoverleg waarde toetsen aan het werk). Er wordt gewerkt met zelfsturende teams, zaken zijn formeel protocollair geregeld, daarnaast is er veel coaching on the job.
Samen kennis blijven delen
Het Aleaxander Monro Ziekenhuis wil een inspiratiebron zijn voor de volgende generatie, en dat zijn zij. Indrukwekkend om hun warme hart te horen spreken in combinatie met goed ondernemerschap waarmee zij een pracht ziekenhuis hebben neergezet waarbij de patiënt centraal staat.
Alles staat in teken dat anderen mee kunnen leren, ontdekken en meedenken wat er in dit ziekenhuis gebeurd: men staat open voor lezingen, kennisdeel sessies en bijvoorbeeld open resource tumor bank (gegevens zijn ook voor andere onderzoekscentra toegankelijk). Dit omdat zij geloven dat dit allen ten goede komt voor de patiënt en die staat voorop!
Passie inspireert
Het is niet alleen de enorme gastvrijheid die hoog was en achter blijft in de gedachten na dit bedrijfsbezoek, maar de schier eenvoud waarmee passie, gedrevenheid, doorzettingsvermogen en openheid van dit ziekenhuis en haar medewerkers ontzettend inspireert en tot denken aanzet. De Green Belt en Black Belts kwalificaties in de Lean Six Sigma wereld hebben veel gebracht, maar de gedrevenheid en passie voor de patiënt van de gastvrouwen en heer brachten zeker meer.
Met dank aan:
Het management van de Alexander Monro ziekenhuis
Jan van Bodegom, Algemeen directeur
Liesbeth Franssen, Manager organisatie
Kirsten Huibregtsen, Manager zorg en kwaliteit
Stephane Brikkenaar van Dijk, Operationeel directeur
Meer info over het ziekenhuis: www.alexandermonro.nl
Auteur: Marjolijn Keesmaat
Artikel geschreven in het kader van:
Nyenrode Lean Kring bedrijfsbezoek bij Alexander Monro ziekenhuis – 04-06-15
