Hoewel de economie van Nederland weer aan het opkrabbelen is uit de crisisjaren, wordt er binnen de social-profit juist verwacht dat het komend jaar veel organisaties het extra zwaar gaan hebben en hun bestuurders zich afvragen of en hoe een voortbestaan mogelijk c.q. zinvol is.
Vereconomisering van de social profit
Een aantal jaren geleden was het in de social profit ondenkbaar dat organisaties failliet zouden gaan, maar na het faillissement van het Ruwaard van Puttenziekenhuis zijn er al veel social-profit organisaties gevolgd. Zowel kleine – net startende – bedrijven als gerenommeerde instellingen binnen de zorg hebben te kampen met invloeden van de veranderende financiering, vragen vanuit de samenleving en verandering door consumentenvragen en technologie. Onderdelen van de social profit zijn erg ingewikkeld geworden, zelfs zo, dat recent door de NZa gesteld is ( FD 13-12-2014) dat er bij onterecht ingediende declaraties niet direct sprake is van fraude maar onduidelijkheid en ingewikkeldheid van regels.
Deze “vereconomisering” – zowel van de maatschappij in het algemeen als van de zorg – heeft sterk andere accenten, beelden en belevingen gegeven over de zorg. Zo sterk zelfs dat menig professional in de zorg verzucht dat er alleen nog maar over geld gepraat wordt en niet meer over het doel en de kwaliteit van de zorg.
Crisismanagement
Door de sterk benadrukte marktwerking die – zij het niet volledig – is ingezet in de social profit, is het de vraag of crisismanagement andere componenten moet bevatten dan crisismanagement bij profit organisaties. De economische wetten zijn dan misschien gelijk, maar er liggen grote verschillen in de politieke invloed, het ontbreken van een eerlijke concurrentiemacht, de veranderende wetgeving en zeker ook de publieke opinie.
Een aanpak van de crisis waarbij het gaat om de existentie van de organisatie, c.q. de geboden zorg, kan alleen al vanwege de politieke en publieke context niet alleen gaan over de bedrijfseconomie van het bedrijf / instelling.
Juist het bepalen van de goede inhoud, de afstemming en vooral ook samenwerking met andere partijen binnen en buiten de zorg maken dat er op een andere wijze gewerkt wordt binnen de social profit dan profit. Het is bijvoorbeeld niet primair de bank die bepaalt, maar de zorgverzekeraar die door haar inkoopbeleid een zwaar oordeel over de organisatie velt.
Het aanpakken van een crisis – gericht op het voortbestaan van de organisatie c.q. zorginhoud – zal dan ook gepaard moeten gaan met een grondige strategische verkenning en positionering (prof. Fred Lachotzki lezing 15-04-2014). Dit laatste is vergelijkbaar met de profitsector, maar vereist ook een kanteling waarbij de zorginhoud – het doel waarom het gaat – weer centraal komt te staan. (Wouter Hart, Marius Buiting, Verdraaide organisaties 2012) Een twee sporen beleid dus; inhoud (her-)bepalen en ondertussen de bedrijfseconomische kanten op orde brengen.
Lijkt makkelijk maar, door het zeer hoge tempo dat vereist blijkt, is het niet alleen een taak voor de inhoudelijk gerichte bestuurder. In deze tijd zal meer gewerkt moeten worden met een team van specialisten waarvan een belangrijk deel in de organisatie aanwezig is, aangevuld op permanente of tijdelijke basis met bedrijfskundig ervaren externen voor de meest duurzame oplossing.
Marjolijn Keesmaat, bestuurder a.i en toezichthouder in de social profit. Veel ervaring met crisismanagement en integriteitsvraagstukken. Sociale wetenschapper.
“Twan Houben is opgeleid als bedrijfskundige en jurist (Universiteit van Maastricht). Hij deed zijn ervaring op als directeur van twee dochterbedrijven van de Engelse beursfondsen Wagon Plc. En GKN Plc. Daarna werd hij werkzaam als crisis manager met o.a. ervaring als interim bestuurder en als toezichthouder in de zorg. Hij ipubliceert regelmatig over continuïteitsvraagstukken binnen organisaties.”
